Strategie | Automotive | Industrie & Maschinenbau
Transformationsprozess fĂŒr die E/E-Entwicklung von BMW
Im Automobilkonzern BMW stand die Elektrik/Elektronik-Entwicklung vor einer grundlegenden Neuausrichtung: neue Organisationsstrukturen und Rollen, ein neuer Entwicklungsprozess. KBC ĂŒbernahm dabei eine tragende Rolle im ĂŒbergeordneten Entwicklungsprozess und begleitete drei Abteilungen mit ĂŒber 1.000 Mitarbeitenden durch die Transformation. Von der Konzeption einer modernen Linienorganisation bis zur erfolgreichen Integration des neuen E/E-Prozesses in den laufenden Betrieb. Wie ein komplexer Transformationsprozess trotz enger Zeitschiene und einer Vielzahl an Stakeholdern gelingt â zeigt diese Case Study.
Transformationsprozess in Zahlen
Der Kunde
Internationaler Automobilkonzern in SĂŒddeutschland
Bei dem Kunden handelt es sich mit der BMW Group um einen der gröĂten deutschen Automobilkonzerne mit Hauptsitz in MĂŒnchen. Als globaler OEM entwickelt und produziert das Unternehmen Fahrzeuge im Premium-Segment â mit Entwicklungsstandorten in Europa, Nordamerika und Asien sowie mehreren hunderttausend Mitarbeitenden weltweit.
Innerhalb des Konzerns stand die Elektrik/Elektronik-Entwicklung zunehmend steigenden Kundenanforderungen an E/E-Systeme gegenĂŒber â ein sich fortlaufend aktualisierendes âDigital Car”. Deswegen gewann dieser Unternehmensbereich in den vergangenen Jahren erheblich an strategischer Bedeutung. Entsprechend wollte der Kunde nicht nur die Prozesse, sondern auch den Aufbau und die Ablauforganisation der E/E-Entwicklung neu aufstellen.
Zum Zeitpunkt des Projektstarts umfasste die relevante Organisationseinheit drei Abteilungen mit acht crossfunktionalen Teams â und stand vor einer tiefgreifenden strukturellen Neuausrichtung.
Das Projekt
Agiler Transformations-
prozess in der E/E-Entwicklung
Ziel war es, neue Organisationseinheiten aufzubauen, Rollen und Verantwortlichkeiten klar zu definieren und einen durchgĂ€ngigen E/E-Entwicklungsprozess ĂŒber fĂŒnf Fachbereiche hinweg zu etablieren. DafĂŒr hat das Beraterteam von KBC einen workshopbasierten Transformationsprozess konzipiert und begleitet, der alle Mitarbeitenden von Beginn an aktiv einbezog. Dabei haben wir drei wesentliche Elemente â Team, Prozess und Organisation â schrittweise aufeinander abgestimmt und unsere ĂŒber 20 Jahre Erfahrung in der Automobilbranche eingebracht.
In mehr als 15 moderierten Workshops haben wir Abteilungen zu crossfunktionalen Teams zusammengefĂŒhrt, Organisationsszenarien entwickelt, bewertet und daraus Leitplanken fĂŒr ein stabiles, zyklusĂŒbergreifendes E/E-System abgeleitet. Gemeinsam mit den Mitarbeitenden konnten wir neue Rollen und Verantwortlichkeiten ausgestalten â mit dem Ziel, von Beginn an die Akzeptanz und Identifikation mit dem neuen Prozess zu stĂ€rken.
KBC ĂŒbernahm nicht nur die inhaltliche Vorbereitung und Moderation, sondern sicherte die Abstimmung mit Top-Management und wesentlichen Schnittstellenpartnern aus insgesamt fĂŒnf Unternehmensbereichen. Unser Beraterteam agierte ĂŒber den gesamten Projektzeitraum von zwei Jahren operativ â nicht nur begleitend.
Das Ergebnis
ZukunftsfĂ€hige Entwicklung fĂŒr das âDigital Carâ
Am Ende unserer Transformationsberatung stand eine integrierte Lösung aus neuer Linienorganisation, definierten Rollen und einem durchgÀngigen E/E-Entwicklungsprozess. Zum Projektabschluss umfasste die neue Organisationseinheit mehr als 40 Mitarbeitende und war in drei Abteilungen gegliedert, in denen acht crossfunktionale, agile Arbeitsteams zusammenarbeiteten.
Der neue E/E-Prozess bindet die Kernbereiche Architektur, Integration und Absicherung ein. Strategische Leitplanken sichern seine KompatibilitĂ€t im Gesamtkonzern und machen eine Weiterentwicklung in kurzen Zyklen möglich â auch wenn sich die Marktbedingungen Ă€ndern. Im neuen Prozess herrscht nun Transparenz ĂŒber Aufgaben und Verantwortlichkeiten.
Indem wir frĂŒhzeitig die Ziele kommuniziert haben, hierarchieĂŒbergreifende Review-Formate angewandt und gezielte Entscheiderkreise mitgenommen haben, ist die Akzeptanz der neuen Strukturen auf allen Ebenen gelungen. Insgesamt konnten wir so mehr als 1.000 Mitarbeitende erfolgreich in den Transformationsprozess einbinden.
