Produktentwicklung
Neu ausgerichteter Produktentstehungsprozess bringt Baureihen zuverlÀssig zur Serienproduktion bei einem internationalen Motorradhersteller
Ein internationaler Motorradhersteller beendete Entwicklungsprojekte immer wieder mit Zeit-, Kosten- und QualitĂ€tsabweichungen, weil eine einheitliche und objektive Bewertung an den Meilensteinen im Projektverlauf fehlte. KBC richtete gemeinsam mit dem Kunden den Produktentstehungsprozess fĂŒr Architekturen und Leadfahrzeuge neu aus und entwickelte dazu passende Gateway-Checklisten.
Der Kunde
Internationaler Motorradhersteller
Der Kunde ist ein internationaler Hersteller von MotorrĂ€dern. Entwicklungsprojekte des Unternehmens endeten hĂ€ufig mit Abweichungen bei Zeit, Kosten und QualitĂ€t, weil im Projektverlauf eine einheitliche und objektive Bewertung an den Meilensteinen fehlte. Zwar existierte ein Produktentstehungsprozess fĂŒr neue Modelle zur Orientierung, dieser fand in der Praxis jedoch nur geringe Anwendung. Erschwerend kam hinzu, dass die Chronologie des bestehenden Produktentstehungsprozesses teilweise veraltet war und beispielsweise der zunehmenden Bedeutung der Mechatronik im Produkt nicht ausreichend Rechnung trug. Die bislang genutzten Elemente wie ein reiner Orientierungsterminplan oder generische Gateway-Checklisten deckten wesentliche Teilprozesse, etwa aus den Bereichen E/E, Einkauf, funktionale Sicherheit und virtuelle Absicherung, nicht ab. Entscheidende Verzahnungen zwischen den Fachbereichen blieben dadurch unklar, und jedes Fahrzeugprojekt musste seinen Terminplan im Grunde neu erfinden, statt auf einer gemeinsamen, verlĂ€sslichen Grundlage aufzusetzen.
Das Projekt
Produktentstehungsprozess fachbereichsĂŒbergreifend neu gestalten
KBC ĂŒberarbeitete und aktualisierte gemeinsam mit dem Kunden den generischen Produktentstehungsprozess auf Basis von Lessons Learned aus den Fachstellen. DafĂŒr analysierte das Projektteam die bestehenden PEP-Prozesse ĂŒbergreifend und schuf Transparenz ĂŒber deren Vernetzung sowie ĂŒber kritische Pfade im Entwicklungsverlauf. Diese Transparenz war die notwendige Voraussetzung dafĂŒr, echte Schwachstellen im Zusammenspiel der Fachbereiche zu erkennen, statt nur an einzelnen Symptomen anzusetzen. Unter Einbezug von MandatstrĂ€gern aller relevanten Fachbereiche erarbeitete das Team fachbereichsĂŒbergreifend einen neuen, in sich stimmigen Produktentstehungsprozess fĂŒr die Architektur und das Leadfahrzeug einer kompletten Baureihe.
Damit dieser neue Produktentstehungsprozess im Arbeitsalltag tatsĂ€chlich angewendet wird und nicht wie zuvor nur zur Orientierung dient, entwickelte KBC ergĂ€nzend Checklisten und Berichtsvorlagen fĂŒr die wesentlichen Entwicklungsmeilensteine, die konsistent, praxisgerecht und hinreichend schlank gestaltet sind. Die Checkliste fĂŒr den ersten Gateway wurde dabei deutlich ĂŒberarbeitet und verdichtet, sodass sie bereits fĂŒr den Start der nĂ€chsten groĂen Baureihe einsatzfĂ€hig war. ErgĂ€nzend setzte das Projektteam eine neue Methodik auf, mit der sich Hardwareaufbauten ĂŒber einheitliche Steckbriefe detailliert beschreiben lassen, statt wie zuvor auf uneinheitliche, informelle Beschreibungen je Fahrzeugprojekt angewiesen zu sein.
Entscheidend fĂŒr den Erfolg war dabei, dass der neue Produktentstehungsprozess fachlich stimmig war, von allen Ebenen der beteiligten Fachfunktionen verstanden und mitgetragen wurde und vom Management konsequent als verbindliche Grundlage fĂŒr alle Fahrzeugprojekte eingefordert wurde. Ohne diese breite Akzeptanz und die klare RĂŒckendeckung durch das Management wĂ€re der neue Prozess Gefahr gelaufen, ebenso wenig gelebt zu werden wie sein VorgĂ€nger.
Das Ergebnis
Verbindlicher Produktentstehungsprozess senkt Entwicklungsdauer um 10 %
Am Ende des Projekts standen abgestimmte Gateway-Checklisten mit eindeutiger Aufgabenbeschreibung und Messbarkeit sowie klarer Terminierung und Verantwortlichkeit fĂŒr jeden Entwicklungsmeilenstein. Der neue Produktentstehungsprozess wurde vom Top-Management bestĂ€tigt und reduzierte die Entwicklungsdauer um ca. 10 %. Möglich wurde diese Reduzierung unter anderem dadurch, dass das Projektteam den neuen Synchroplan fĂŒr Architektur und Leadfahrzeug auf 43 wesentliche Meilensteine verdichtete, statt wie zuvor mit einer Vielzahl uneinheitlicher, projektspezifischer TerminplĂ€ne zu arbeiten.
Ăber die reine Prozessdokumentation hinaus etablierte das Projekt gelebte Prozesse, Reports und Rollen und erreichte damit einen echten Mindset-Change im Unternehmen: Der neue Produktentstehungsprozess wurde nicht nur verabschiedet, sondern in den Gremien als verbindliche Grundlage verankert und von den Fachbereichen aktiv angewendet. Damit verfĂŒgte der Kunde ĂŒber eine belastbare Grundlage, um kĂŒnftige Baureihen zuverlĂ€ssiger in Zeit, Kosten und QualitĂ€t zur Serienproduktion zu bringen, statt wie zuvor wiederkehrend mit Zielabweichungen zu kĂ€mpfen.
