Praxisbeispiel
Projektmanagement und Anlaufunterstützung eines Zulieferers
Der Anlauf eines neuen Produktes auf neu konstruierten Maschinen stellt für einen Automobilzulieferer stets eine komplexe Herausforderung dar. Gilt es doch einerseits die Anlage selbst fristgerecht zu konstruieren und zu fertigen, diese anschließend in Betrieb zu nehmen und vom Kunden abnehmen zu lassen sowie parallel dazu die Produktion der Teile in den vereinbarten Stückzahlen und entsprechender Qualität hochzufahren.
Hintergrund
Unser Kunde, ein Automobilzulieferer, wurde durch einen OEM beauftragt, eine Anlage für die Automobilindustrie zu konstruieren und zu fertigen. Zu Beginn des Projekts kam es aufgrund innerbetrieblicher Umstrukturierungen beim Zulieferer zu Verschiebungen von Verantwortlichkeiten sowie zu einer deutlichen Steigerung an Schnittstellen (Zulieferer-Intern sowie Zulieferer-OEM). Als Resultat gerät das Projekt in einen massiven Terminverzug und die Projektlandschaft (Verantwortlichkeiten, Ansprechpartner, Status einzelner Bereiche, Abhängigkeiten, Sublieferantenmanagement etc.) gestaltet sich zunehmend intransparenter. Das Projekt droht zu scheitern als ersichtlich wird, dass die Abnahme durch den OEM nicht erfolgen kann.
Hierbei ist es wichtig zwischen Aktivitäten, welche zentral gesteuert und ausgeführt werden sollen und solchen, denen durch Flexibilität und ein crossfunktionales Zusammenarbeiten mehr Effizienz verliehen wird, zu differenzieren. Eine Analytics Zentralfunktion kann sinnvoll sein, um die Analyselandschaft zu steuern, eine Vernetzung zwischen den Analysestellen zu schaffen und Kompetenzen übergreifend auszubauen. Darüber hinaus bedarf es einer Data Governance Funktion, welche für die Datentransparenz und Compliance, die Datenqualität, die Datenbeschaffung und letzten Endes für die Datennutzung verantwortlich ist.
Konkrete Aufgabenstellung
- Schaffung von Transparenz zum aktuellen übergreifenden Projektstatus
- Identifikation von Abhängigkeiten wesentlicher Meilensteine im Projektverlauf
- Identifikation der Top-Risiken und Priorisierung der nächsten Schritte
- Etablierung von Projektmanagement-Standards
- Steuerung offener Themen inkl. Sublieferantenmanagement
KBC-Lösungsansatz
- Etablierung und Standardisierung einer täglichen Managementrunde inkl. Involvierung des Top-Managements aller beteiligten Unternehmen (OEM, Zulieferer, Sublieferanten bei Bedarf)
- Kontinuierliche Fokussierung auf Top-Themen und Priorisierung im Bedarfsfall
- Sofortige Eskalation bei sich abzeichnenden Problemen und Risiken
- Erstellung Meilensteinplanung und fortlaufendes Tracking auf Tagesebene
- Einführung von Projektmanagement-Standards zur Sicherstellung einer übergreifenden Projektsteuerung (fortlaufende Erhebung KPIs, tägliches Berichtswesen, Definition und Vereinheitlichung von Verantwortlichkeiten, Einführung von „Projektregeln“, etc.)
- Zentralisierung, Clusterung, Vereinheitlichung und Nachhalten aller offenen Punkte zur Erreichung der Projektziele (Definition Problem, Ursache, Maßnahme, Verantwortlichkeiten, Zieltermine)
- Etablierung von Regelrunden zur Durchsprache offener Themen, Vor-Ort Begehungen zur Begutachtung
