Praxisbeispiel
Optimierung einer Qualitätsorganisation in der Mobilitätsbranche
Unternehmen in der Mobilitätsbranche haben oft gewachsene Organisationsformen, die einer exzellenten Qualität von Produkten und Dienstleistungen im Wege stehen. Beispiele hierfür sind u.a. eine rein dezentrale Qualitätsorganisation, mit unterschiedlichen Q-Standards und Qualitätsniveaus über verschiedene Produktionsstandorte. Oder eine Qualitätsorganisation, die ohne Mandat, als Anwalt des Kunden für die Qualität der Produkte oder Dienstleistungen agieren muss. Häufig kommt in diesem Zusammenhang die Frage nach der „richtigen bzw. besten“ Organisationsform auf.
Hintergrund
Aus unserer langjährigen Projekterfahrung im Qualitätsumfeld ist diese Frage nicht pauschal, sondern fast ausschließlich in Abhängigkeit der individuellen Anforderungen im jeweiligen Einzelfall zu beantworten. Es kommt leider wie so häufig „darauf an“.
Für uns sind verschiedene Fragestellungen hinsichtlich der jeweiligen Qualitätsarbeit relevant, um danach Schritt für Schritt Verbesserungsmaßnahmen ableiten zu können:
- Ist die gegenwärtige Q-Organisation zentral oder dezentral organisiert?
- Wie viel und wie gut erfolgt die Qualitätsarbeit in den Wertschöpfungsstufen (z.B. Entwicklung, Produktion) für das jeweilige Produkt bzw. für die Dienstleistung?
- Arbeitet die Q-Organisation mit Fokus auf präventiven oder reaktiven Maßnahmen?
- Wie hoch sind meine Kosten für präventive und reaktive Qualitätsarbeit?
- Welche Kundenrückmeldungen habe ich bzgl. der Qualität meiner Produkte oder Dienstleistungen?
- Wie stark ist das Mandat der Qualitätsorganisation im Unternehmen akzeptiert, ausgeprägt und bereits gelebt?
- Wie unabhängig kann die Q-Organisation im Verhältnis zu den wertschöpfenden Bereichen agieren?
Konkrete Aufgabenstellung
Nach Beurteilung und Analyse der jeweiligen Kundensituation treffen wir in unseren Kundenprojekten zur Optimierung von Qualitätsorganisationen immer wieder auf ähnliche Herausforderungen:
- Keine explizit ausgewiesenen oder gelebten Q-Rollen
- Kein eindeutiges Mandat für die Priorisierung von Qualitätsaufgaben
- Fehlende zentrale Steuerung von Qualitätsmaßnahmen bzw. -verbesserungen
- Fehlendes Maßnahmentracking und Umsetzungsschwäche von Qualitätsmaßnahmen
Je nach Situation werden unterschiedliche Optimierungsmaßnahmen aufgesetzt.
KBC-Lösungsansatz
Bei einem Kundenprojekt in der Mobilitätsbranche war die grundlegenden Qualitätsprozessanalyse zur Identifikation von Prozessdefiziten in Qualitätsaktivitäten einer der Erfolgsfaktoren. Eine Erkenntnis war unter anderem, dass die Qualitätskernprozesse im Unternehmen nicht eindeutig beschrieben sind und so auch nicht gelebt werden. In unserem Kundenprojekt hat die Prozessanalyse des Weiteren geholfen, durch die entstandene Transparenz die richtigen Qualitäts-optimierungsmaßnahmen an den richtigen Stellen zu initialisieren und gleichzeitig die bestehende Qualitätsorganisation nicht zu überfordern.
Ein weiterer, entscheidender Erfolgsfaktor war die Etablierung einer Qualitätsorganisation mit zentralen und dezentralen Anteilen auf bereits bestehende Strukturen. In diesem Zusammenhang haben wir ebenfalls darauf geachtet, die relevanten Qualitätsstellen in den operativen Wertschöpfungsbereichen zu berücksichtigen, um so ein gesamtheitliches und zusammengehöriges Qualitätsnetzwerk im Unternehmen zu etablieren. Dieses Netzwerk dient als Grundlage und Basis der zukünftigen Qualitätsarbeit für weitere Optimierungen in allen wesentlichen Qualitätsprozessen unseres Kunden.
